Außer Kontrolle geratene IT-Projekte sind brandgefährlich: Sie vernichten Millionen, kosten Topmanager den Job und treiben Unternehmen mitunter sogar in den Ruin.

In den Augen der Topmanager beim Jeanshersteller Levi Strauss schien es eine hervorragende Idee, das IT-System des Unternehmens überarbeiten zu lassen. Seit seiner Gründung durch einen Kurzwarenhändler und gebürtigen Deutschen im 19. Jahrhundert hatte es Levi Strauss weit gebracht: Bis 2003 war es zu einem globalen Konzern angewachsen, mit Betrieben in mehr als 110 Staaten.

Aber sein IT-Netzwerk war veraltet – ein zersplitterter Mix aus nicht kompatiblen Systemen, die nur in dem jeweiligen Land richtig funktionierten. Daher beschlossen die Führungskräfte, die IT des Konzerns auf ein einziges SAP-System umzustellen, das auch zur Prozessoptimierung und Produktivitätssteigerung beitragen sollte.

Die Risiken schienen überschaubar: Das Budget lag unter fünf Millionen Dollar. Aber sehr bald brach bei dem Projekt die Hölle los: Ein großer Kunde, Wal-Mart, verlangte, dass das IT-System von Levi Strauss mit seinem eigenen Supply-Chain-Managementsystem verbunden werden müsse, was eine zusätzliche Schwierigkeit bedeutete. Unzulängliche Verfahren bei Bilanzierung und betrieblicher Steuerung führten dazu, dass Levi Strauss fast jedes Mal seine Quartals- und Jahresergebnisse berichtigen musste. Während des Wechsels auf das neue System konnte das Unternehmen keine Aufträge ausführen und musste seine drei Logistikzentren in den USA für eine Woche schließen. Im zweiten Quartal 2008 musste es wegen des verpfuschten Projekts eine Ergebnisbelastung von 192,5 Millionen Dollar hinnehmen. Chief Information Officer David Bergen kostete es den Job.

Quelle: Harvard Business Publishing, Harvard Businessmanager Heft 12/2011, Bent Flybjerg und Alexander Budzier, den vollständigen Artikel finden Sie auf: http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-799131.html